“那就太好了！”王文剑乐开了花，终于能够争取到林超涵愿意过来了。

随后没两天，林超涵新的报告建议就提交上去了，公司高层再次被林超涵的想法给震撼到，其实做好售后本来也是题中应有之议，但是这么系统，拨到战略的高度来谈的，林超涵的报告建议仍然是首份。

做服务型企业，这个概念，非常地好！高层领导们开会研究，大家一致认定这个提法，实在是太符合潮流了。

而林超涵提出建立服务热线，在南方等重点销售市

场建立固定维修点和流动维修点相结合，贴身服务、第一时间响应、7乘24小时候命等原则，更是让一众领导觉得非常有见地。

但是要做到，就必须要先投入，粗算一笔账，前后至少得投资数百万元，这可是很大的一笔钱，花出去真是肉痛。罗关根照例表达了反对意见，但是会议最后仍然照例反驳了他的反对意见，决定要投入，因为这笔钱花得肯定是值当的，当然了，怎么花还是有技巧有步骤的，不可能一下子就砸那么多钱进去。

公司听取了南方市场一些司机用户的反馈意见，确实像林超涵所言，有一些问题不能忽视，市场自然有自己的逻辑，不能把口碑给做砸了，在反复琢磨研究后，决定逐步推行售后贴身服务的制度。

首先第一步在重点省份（后面等经验丰富了，再扩展到全部省份）建属于西汽自己的分支机构，一开始是办事处，然后就是中心服务站，铺自己的人，铺自己的零件，上自己的维修手段，服务站备车，24小时待命，服务极为迅速，维修工手艺也好，同时零件也放心，深得好评，一个服务站基本上就可以服务一

个省，同时以点带面，找一些当地口碑好的修理厂（不能再随便找一些修理点），西汽出钱，他们出人，建立分支服务站，处理一些简单问题，填补中心服务站的空白，等这些服务站培养起来之后，服务站专职做重点客户的上门主动服务和疑难杂症处理，同时兼备省级配件调度储运中心的功能，辐射半径在200公里以上，这样一来服务口碑就上去了。

罗马不是一天建成的，就是单建一个服务站，也不是一两天就能够完成的，但是西汽下定决心，先把这种模式在南方进行试行，然后再逐步扩大到全国范围。

然而这样的方式成本极高，单单中心服务站的配件存储库存占用量就在百万级别，西汽前期没有其它办法，只能这么硬怼，但后期慢慢发现这种模式确实太占资金链，库存也忒大了点，不好搞。发展到后来，逐步借鉴了乘用车的4s店模式，把销售、服务、维修、金融都放在一起，而且不再是厂家自己的，而是和当地实力较强的汽车经销商联合，派驻驻点代表，定期做培训这种方式来运作，如此一来无论是整车还

是配件，库存占用资金明显下降，资金链得以大大的稳定。这是后话了。